viernes, 18 de julio de 2014

La evolución del SPM al SRM: Colaboración entre proveedores y compradores

Publicado por Donald Raack

Hace un año, publiqué un post sobre las bases del SPM (Supplier Performance Management): Business Case For Supplier Performance Management Fundamentals: Boeing and the Pentagon. En este caso, un inspector del Pentágono encontró errores multimillonarios en más de 1500 órdenes con un proveedor. Mi conclusión fue que esto no hubiera sucedido con un análisis básico de spend analysis, cumplimiento de los contratos y gestión de los resultados de los proveedores. Con estas prácticas, el gobierno podría evitar este tipo de situaciones en el futuro.

Asumamos que el caso anterior se diera en nuestra compañía, y que hubiera pasado un año desde esta situación. También, que las prácticas descritas arriba han sido implantadas en una revisión del proceso de negocio con el proveedor que consideramos estratégico. El proveedor ha tenido resultados muy buenos el año pasado, la entrega de los pedidos se ha realizado en tiempo en el 99% de los casos, los problemas en la calidad de los productos han sido mínimos y el proveedor ha realizado sus servicios en nuestras localizaciones de manera extraordinaria, los directores de planta han implantado algunas ideas nuevas presentadas por los proveedores, e incluso los proveedores llevan donuts todos los viernes por la mañana…

¿Ahora qué?

Las mejores organizaciones están dando el salto del Supplier Performance Management (SPM) al Supplier Relationship Management (SRM). En ocasiones se tiende a cometer el error de pensar que estos dos términos significan lo mismo, pero el SRM es el paso siguiente al SPM. SPM establece la base para cumplir los estándares corporativos o locales de compras, el SRM da un paso más y convierte al proveedor en un partner integrado en el negocio. El SRM va más allá de la gestión de transacciones. Mientras que el SPM se centra en medir indicadores de resultados, SRM considera también:

  • Feedback 360 en el que tanto el comprador como el proveedor compartirá de manera productiva las opiniones de cada uno;
  • Revisión de la estrategia a corto y largo plazo para alinear los objetivos de ambos;
  • Integración de las interacciones del proveedor a través de la compañía para recibir los mensajes del proveedor a través de una sola voz;
  • Presentar oportunidades al proveedor para desarrollar nuevos negocios en la compañía que ayuden a la optimización total de las categorías.

En mi opinión, lo más importante es desarrollar un mecanismo adecuado de feedback 360. Si tu matrimonio va bien, no tienes que amenazar a tu mujer con el divorcio si tienes una discusión… Por lo que igualmente, no tiene sentido amenazar a un proveedor estratégico con el que tienes buena relación. El desarrollo de una relación basada en la confianza mutua y el diálogo abierto sirve como base para el desarrollo de la relación. Por mucho que el proveedor necesite entender al cliente, el cliente tiene que entender al proveedor también. Si consigues ser un verdadero partner estratégico de tu proveedor, el programa de SRM será la ventaja competitiva de tu departamento.  

 

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