jueves, 31 de julio de 2014

Nociones Básicas de Compras: Coste Fijo vs Variable

Publicado por Pablo Parellada 

Siguiendo con el argumento del post anterior (Nociones Básicasde Compras: Costes Directos vs Indirectos) hoy me gustaría distinguir entre Coste Fijo vs Coste Variable

Un Coste fijo es la estructura productiva y por eso suelen ser llamados también costes de estructura. En general, los costes fijos devengan de forma periódica: una vez al año, una vez al mes, una vez al día, etc. Es por ello que se los suele llamar también costes periódicos. Ejemplo: Alquiler, el servicio de limpieza
¿Qué es un coste Variable?

Un Coste variable es aquel que se modifica de acuerdo a variaciones del volumen de producción (o nivel de actividad), se trata tanto de bienes como de servicios. Es decir, si el nivel de actividad decrece, estos costos decrecen, mientras que si el nivel de actividad aumenta, también lo hace esta clase de costos. Ejemplo: La harina del pan, los camareros de un bar en la playa

Como ejemplo, aquí os dejo este esquema que establece algunos ejemplos de Costes Fijos y Variables, y de Costes Directos e Indirectos en una fábrica:


optimización de costes



 
miércoles, 23 de julio de 2014

Nociones Básicas de Compras: Costes Directos vs Indirectos

Publicado por Pablo Parellada

Existen muchos términos que en ocasiones damos por sabidos, pero que se pueden convertir en complicados para personas con perfiles menos económicos y cuando confluyen todos ellos a la vez. Por ello, en los próximos post nos gustaría distinguir entre algunos de ellos:

Costes Directos vs Indirectos
Costes Variables vs Fijos
Gasto vs Pago
Ingreso vs Cobro

En esta ocasión, nos centraremos en la diferencia entre Coste Directo e Indirecto:

¿Qué es un coste Directo?

– Se entiende por costes directos de un objetivo de coste a aquellos costes que son directamente identificables y atribuibles a dicho objetivo de coste.

– Esta identificación directa entre el coste y el objetivo de coste debe poder hacerse por medio del sentido común (mediante una simple observación), o de una forma técnica (siempre que la identificación sea inequívoca y económicamente factible).

– Ejemplo:
• las horas de un consultor
• La harina en la fabricación del pan

¿Qué es un coste Indirecto?


– Aquellos que no son identificables con un solo objetivo de coste.

– Esto se debe a que estos costes están asociados a varios objetivos de coste al estar causados conjuntamente por estos objetivos de coste.

– Los costes indirectos son por lo tanto compartidos por varios objetivos de coste.

– No es posible establecer de una forma directa qué cantidad de coste es atribuible a un objetivo de coste determinado.

– Los costes indirectos sólo pueden ser repartidos a los objetivos de coste que los causan de forma indirecta mediante algún método de reparto.

– Ejemplo:
• El alquiler
• El sueldo de un empleado
  
viernes, 18 de julio de 2014

La evolución del SPM al SRM: Colaboración entre proveedores y compradores

Publicado por Donald Raack

Hace un año, publiqué un post sobre las bases del SPM (Supplier Performance Management): Business Case For Supplier Performance Management Fundamentals: Boeing and the Pentagon. En este caso, un inspector del Pentágono encontró errores multimillonarios en más de 1500 órdenes con un proveedor. Mi conclusión fue que esto no hubiera sucedido con un análisis básico de spend analysis, cumplimiento de los contratos y gestión de los resultados de los proveedores. Con estas prácticas, el gobierno podría evitar este tipo de situaciones en el futuro.

Asumamos que el caso anterior se diera en nuestra compañía, y que hubiera pasado un año desde esta situación. También, que las prácticas descritas arriba han sido implantadas en una revisión del proceso de negocio con el proveedor que consideramos estratégico. El proveedor ha tenido resultados muy buenos el año pasado, la entrega de los pedidos se ha realizado en tiempo en el 99% de los casos, los problemas en la calidad de los productos han sido mínimos y el proveedor ha realizado sus servicios en nuestras localizaciones de manera extraordinaria, los directores de planta han implantado algunas ideas nuevas presentadas por los proveedores, e incluso los proveedores llevan donuts todos los viernes por la mañana…

¿Ahora qué?

Las mejores organizaciones están dando el salto del Supplier Performance Management (SPM) al Supplier Relationship Management (SRM). En ocasiones se tiende a cometer el error de pensar que estos dos términos significan lo mismo, pero el SRM es el paso siguiente al SPM. SPM establece la base para cumplir los estándares corporativos o locales de compras, el SRM da un paso más y convierte al proveedor en un partner integrado en el negocio. El SRM va más allá de la gestión de transacciones. Mientras que el SPM se centra en medir indicadores de resultados, SRM considera también:

  • Feedback 360 en el que tanto el comprador como el proveedor compartirá de manera productiva las opiniones de cada uno;
  • Revisión de la estrategia a corto y largo plazo para alinear los objetivos de ambos;
  • Integración de las interacciones del proveedor a través de la compañía para recibir los mensajes del proveedor a través de una sola voz;
  • Presentar oportunidades al proveedor para desarrollar nuevos negocios en la compañía que ayuden a la optimización total de las categorías.

En mi opinión, lo más importante es desarrollar un mecanismo adecuado de feedback 360. Si tu matrimonio va bien, no tienes que amenazar a tu mujer con el divorcio si tienes una discusión… Por lo que igualmente, no tiene sentido amenazar a un proveedor estratégico con el que tienes buena relación. El desarrollo de una relación basada en la confianza mutua y el diálogo abierto sirve como base para el desarrollo de la relación. Por mucho que el proveedor necesite entender al cliente, el cliente tiene que entender al proveedor también. Si consigues ser un verdadero partner estratégico de tu proveedor, el programa de SRM será la ventaja competitiva de tu departamento.  

 
miércoles, 16 de julio de 2014

¿Conoces bien las necesidades de tus clientes internos?

Los profesionales de compras continuamente necesitamos vender nuestro valor dentro de la organización. La proposición de valor del departamento de compras va más allá de la realización de órdenes de compra y de la negociación de precios. El CPO es medido por la contribución de valor que aporta a la compañía.

Hoy en día, la disciplina del Supplier Management se está convirtiendo en imprescindible en los departamentos de compras, por lo que es muy importante que el CPO entienda las necesidades de sus clientes internos. Estas necesidades no son siempre las mismas y varían según el sector y su función dentro de la compañía. El ahorro suele ser el factor más importante en un sector maduro, en cambio el ahorro es menos importante en compañías de crecimiento rápido y tecnológicas, las cuales están más interesadas en la rapidez del suministro para reducir los tiempos del mercado. Los mercados regulados, a su vez, se centran en la mitigación del riesgo en el suministro. Y cuando hablamos de individuos, ¿alguna vez has oído a un ingeniero y a un contable hablando sobre el valor de las compras?

El departamento de compras en ocasiones defiende su valor a la compañía como los encargados de alinear los objetivos de sus clientes internos. En este sentido, puede ser interesante establecer un consejo con los principales clientes internos y así ayudar en el desarrollo de un roadmap estratégico e integrado con beneficios a través de distintas funciones. La integración de los clientes internos en el desarrollo de la política de compras es una oportunidad para que el departamento de compras se convierta en una función estratégica en la compañía. El continuo desarrollo de la alineación con el cliente interno hace que el departamento consiga una ventaja competitiva para la compañía.

lunes, 7 de julio de 2014

Compra en Países Low Cost versus Salarios Justos

Publicado por Mickey North Rizza

La compra en países low cost ha ayudado a muchas empresas a ahorrar costes. La compra de materiales a organizaciones con salarios y costes de producción bajos ha mejorado mucho los costes operativos de muchas empresas. Pero, tras el acuerdo de Apple con su proveedor Foxconn para reducir las horas trabajadas, mejorar los salarios y contratar a nuevos empleados para compensar la reducción de la jornada laboral, los costes en estos países ya no serán tan low cost.

En el artículo de Reuter, Apple Labor Pain to Ripple Through China Factories, Paul Martyn afirmó que: “Como resultado del aumento salarial en las compañías electrónicas, todo el sector de la manufactura se verá afectado”. China ha ido creciendo año tras año, pero finalmente ha alcanzado el punto en el que el aumento salarial se siente en diversas industrias, como el calzado, la moda, la tecnología y otros sectores están sintiendo una gran presión.

El paso de Apple con Foxconn hace que otras compañías se vean presionadas a realizar acciones semejantes con sus proveedores. En el futuro, esto afectará a los márgenes de beneficio, erosionándolos, lo que puede llevar a un aumento en los precios de los productos finales. Lo único que queda por descifrar es cuándo se producirá esta situación.

El impacto final puede producir el cambio en la fórmula de los países low cost, y puede provocar la huida a otros países low cost con salarios menores. Todo esto hasta que llegue un punto en el que no existan países low cost y se establezca una economía global.

¿Qué te parece el paso que ha dado Apple? ¿Puede ser este el fin de los países low cost?
 
 
jueves, 3 de julio de 2014

BravoSolution aumenta un 7% su facturación en 2013 y suma diez años seguidos de crecimiento

BravoSolution registró unas ventas mundiales de 66 millones de euros en 2013, un 7% más que en 2012 (62 millones), con lo que suma ya diez años consecutivos de crecimiento.La facturación de BravoSolution se ha multiplicado por más de 3 desde 2005, creciendo desde los 19 millones de euros hasta los 66 millones actuales.

Actualmente, más de 60.000 profesionales de más de 40 países utilizan la tecnología de BravoSolution en sus procesos de compra. La compañía ofrece una visibilidad continua a sus clientes para gestionar unos gastos que superan en conjunto los 500.000 millones de euros anuales, cifra que tiene un valor aún más positivo si se tiene en cuenta el contexto económico global.

Pablo Parellada, director general de BravoSolution España y Portugal, afirma: “Actualmente, las empresas hacen frente a una gran presión para reducir costes y riesgos, pero también deben invertir en innovación y lograr beneficios. Estos dos objetivos no son contradictorios”.

La compañía consolida la tendencia iniciada desde su fundación, hace ya más de una década. Al mismo tiempo, y pese a la situación de crisis mundial, confía en seguir incrementando su presencia y actividades, con un incremento de la demanda de servicios de eSourcing a lo largo del presente ejercicio 2014.

Según Perellada, “un buen asesoramiento estratégico en el área de aprovisionamientos y en el impacto económico que esta tiene sobre la actividad ayuda a nuestros clientes a equilibrar mejor estos desafíos y a centrarse en lo importante: hacer crecer el negocio y el valor de su empresa”.