lunes, 28 de abril de 2014

Grupo Lecta (Torraspapel) Ahorra Costes en la Compra de Compuestos Químicos Gracias a la Subasta Electrónica

Grupo Lecta (Torraspapel en España), uno de los mayores productores mundiales de papel estucado y líder europeo en papeles especiales, ha logrado un ahorro medio del 7,1% en diez subastas electrónicas, realizadas con la tecnología de BravoSolution, para la adquisición de distintos compuestos químicos.

Las subastas se celebraron en las fábricas del grupo Lecta: Torraspapel (España), Cartiere del Garda (Italia) y Condat (Francia). La primera de ellas, destinada a adquirir policloruro de aluminio, se realizó en las plantas de Rivá del Garda, Condat y en las plantas españolas de Motril, Zaragoza, Leitza, Uranga, Sant Joan y Sarriá. Las subastas posteriores tuvieron como objeto la adquisición de productos para los centros de Zaragoza, Leitza y Uranga.

Los productos subastados, como el citado policloruro o el acetato de etilo, el agua oxigenada, el ácido sulfúrico, la sosa cáustica o el metanol, se emplean en la fabricación del papel y también para el tratamiento de aguas, el blanqueado del papel y de la pulpa.

De los 50 proveedores registrados, 19 fueron adjudicatarios de algún lote de los productos subastados.

Modelo de evolución a los procedimientos online


Torraspapel considera que la subasta electrónica es un procedimiento interesante para los productos químicos, ya que son bienes estandarizados en concentración y uso. Los proveedores ofrecen el mismo producto y la misma solución, por lo que la configuración de la subasta electrónica es sencilla.

El único impedimento que puede existir es la fluctuación de precio de algunos productos, como la sosa cáustica o el acetato de etilo, lo que se evita indexando el precio a los márgenes del proveedor o a precios de referencia.

Además de materias primas, las plataformas electrónicas permiten subastar una amplísima variedad de bienes y servicios: suministro energético (electricidad, gas, etc.), compra de material, vestuario, equipamiento de todo tipo, logística, etc.

El sistema electrónico aporta beneficios desde el lanzamiento de la oferta hasta la adjudicación final: ahorro económico, menor duración, drástica reducción de la burocracia y el papeleo, mayor transparencia y mayor fiabilidad de los potenciales licitadores.
  
viernes, 25 de abril de 2014

¿Qué Relación hay entre la Madurez de tu Departamento de Compras y tu Organización?

Publicado por Mickey North Rizza

En muchas organizaciones, cuando el Departamento de Compras va evolucionando hacia la madurez, también repercute en su contribución y aumenta el resultado financiero de la organización.

El gráfico de abajo muestra el camino a la excelencia y el valor de contribución atribuido a la consecución de mayores resultados cuando la organización aplica componentes críticos para el éxito:



Desafortunadamente, para la mayoría de los departamentos de compras es más fácil permaneces anclados con prácticas antiguas, luchando con tareas diarias y conseguir algo de éxito, el mínimo para que la compañía siga feliz. Como muchas veces me han dicho: “¿Para qué armar revuelo? Estar en el lado izquierdo de este gráfico es suficiente para mi compañía”.

¿Para qué armar revuelo? Tu responsabilidad es contribuir al futuro de tu compañía. Los resultados insatisfactorios no ayudan ni a tu empresa ni a tu cadena de suministro. Piensa sobre esto: tu compañía decidió contratarte para marcar la diferencia, hazlo. Aprovecha las oportunidades que se te presentan.

¿No sabes cómo hacerlo? Recuerda, los recursos marcaran la diferencia: Personas, Proceso y Tecnología. Comienza comprendiendo dónde está tu organización en este gráfico. Luego, trata de entender los componentes que pueden hacer que tu departamento tenga éxito, busca tus oportunidades, busca ayuda interna y externa y marca el proceso.

Céntrate en el dinero – como un CPO me dijo, “Sigue el dinero, te llevará a más dinero”. Cuando consigues ahorros vas por el camino del dinero. Piensa en el ahorro que puedes generar y en el impacto que tu organización experimentará.

La madurez del departamento de compras trae valor a la organización. Cuantifica los ahorros, cualifica que es eficiente y efectivo para tu organización y contribuye a tu empresa.

martes, 22 de abril de 2014

Actitud + Cambio = Éxito

Publicado por Mickey North Rizza

George Palmatier dijo: “El mayor reto no es conseguir que las personas cambien el modo de realizar sus trabajos, sino que esas mismas personas cambien el modo de pensar sobre el modo de realizar su trabajo”. En el post “El camino hacia la Excelencia comienza con el CAMBIO”, María y Pedro ilustraron que el modo en el que ellos realizaban su trabajo es directamente proporcional al resultado. La actitud supone un enorme factor en sus respectivos modos de aproximarse a los retos de su organización. María basaba su trabajo en hechos y utilizaba estos hechos para guiar a su equipo. Pedro permitía que las tareas del día a día condujeran sus necesidades y su rutina diaria. Aunque cada uno tiene un tipo de trabajo aceptable, solo uno de ellos trae beneficios a la empresa: María.

La actitud de María es positiva, eficiente, efectiva y basada en hechos; mientras que Pedro se centra en conocerlo todo, reaccionando emocionalmente y trabajando duro (pero ineficientemente).

María ha conseguido posicionar a su equipo a través de hechos e información, obteniendo beneficios medibles para la empresa. Ella satisface los requisitos de la empresa y de los clientes internos. El equipo de María aprende de las soluciones tecnológicas del departamento, utiliza servicios externos y consigue valor.

Pedro también cree que su equipo y él consiguen valor para la empresa. Sin embargo, al no disponer de procesos estandarizados y tecnología, no aplican las best practices y pierden a personal experimentado que se cansa de largas horas de trabajo y poco valor obtenido.

En conclusión, una actitud de poder, descubrimiento, eficiencia y efectividad trae más beneficios a la organización. El cambio viene de aquellos que marcan la diferencia, intentando algo nuevo – resolviendo los problemas de siempre pero con diferentes perspectivas y distintas actitudes.

El cambio tiene su propio riesgo, pero es este riesgo el que hace que te diferencies y llegues al camino de la excelencia. Sal de tu área de confort e intenta algo nuevo, te sorprenderás de los resultados.
 
miércoles, 16 de abril de 2014

El camino hacia la Excelencia comienza con el CAMBIO

El camino hacia la excelencia está lleno de retos: estructura organizativa, tecnología, procesos de negocio, talento, resultados, etc. Los retos son la norma del camino, como lo es el cambio. Sin embargo, el cambio es el requisito más ignorado en este camino. Cambiar el modo de pensar y el modo en el que afrontar los retos es lo que hace el camino más divertido. Permanecer centrado en los éxitos y en los buenos resultados esperados frente a la lucha y rutina de las tareas diarias hará que tu equipo se convierta en un equipo ganador. La actitud lo es todo, como dijo Jeffe Keller en su libro titulado de la misma manera. Cambiar de actitud puede reportar mejores resultados a tu negocio y a ti.

Toma el ejemplo de María, Indirect Procurement Director de una compañía del sector CPG. Ella mira el gasto como información que le dice los tipos de gasto y proveedores que ella y su equipo tiene que gestionar. Ella lo utiliza como guía para ver en qué parte del camino se encuentra su equipo y qué áreas deben ser dirigidas: negociaciones, contratos, supplier relationship management, gestión del gasto, etc. Utiliza esta herramienta para ver qué se está gestionando frente a lo que no se está gestionando y con ello consigue ideas de los pasos a seguir. La información le permite a María ver las oportunidades y pensar y liderar a su equipo con la dirección y el camino hacia el éxito.

Compara a María con Pedro. Pedro es el Procurement VP de una compañía de alimentación. Él ya sabe cuánto gasta y lo que cada una de sus tiendas necesita para seguir con el negocio, pero no tiene tiempo de entender qué gasto queda fuera de su campo de visión. Pedro está demasiado ocupado siendo un héroe y apagando fuegos. Él y su equipo van de categoría en categoría obteniendo ahorros cuando un cliente interno en Calidad, Financiero, Marketing, IT u Operaciones necesitan negociar algo, encontrar un recurso alternativo o el trabajo se les va de las manos. Pedro no dispone de tiempo para parar, analizar y planificar los próximos movimientos de su equipo, incluso no se da cuenta de que hay una mejor manera de organizar su departamento.

María toma tiempo para pensar, analizar y planificar su estrategia. Pedro gasta su tiempo corriendo, reaccionando y trabajando sin parar. Tomar tiempo es lo opuesto de gastar el tiempo, ambos cuestan a la organización la misma cantidad de dinero, pero solo uno de ellos “gasta sabiamente al mismo tiempo que ofrece un resultado valioso para la organización”

En tu día a día ¿actúas como María o como Pedro?
 
lunes, 14 de abril de 2014

SRM: nuevas metas en la relación con proveedores

Publicado por Pilar Cuesta

Un programa de SRM (Supply Relationship Management), entendiendo como tal el fomento de la relación con los proveedores estratégicos con el fin de generar valor para ambas empresas, implica siempre un cambio de filosofía de la compañía, por lo que siempre será necesario comunicar, formar y mentalizar al equipo. Si bien es cierto que para garantizar el éxito del SRM es conveniente que el departamento de compras cuente con el respaldo de la dirección y el respeto del resto de unidades de negocio. Además, es fundamental conocer en profundidad el mapa de proveedores de la empresa, el mercado de suministros y las particularidades de nuestro negocio, así como apoyarnos en herramientas tecnológicas.

Ventajas estratégicas
El hecho de tener implantado un SRM con los proveedores estratégicos tiene como fin último convertirse en el mejor cliente de cada uno de nuestros proveedores, con todo lo que eso conlleva: mayor compromiso y dedicación frente a la competencia y, en muchos casos, exclusividad. Por lo tanto, si nos aseguramos de que estamos trabajando con los mejores proveedores de cada producto o servicio, tenemos una clara ventaja competitiva respecto a nuestros competidores. 

Un programa de SRM requiere de mucho esfuerzo por parte de la organización, por lo que antes de iniciar cualquier programa deberemos estar seguros de que el proveedor cumplirá con todas nuestras expectativas. Para ello, deberá tener la mayoría de las siguientes características, sin olvidar algunas que son intrínsecas de cada actividad: debe ser un proveedor estratégico para nuestro negocio, estar alineado con los valores y principios de nuestra compañía, tener la capacidad de suministrar lo que se solicite en tiempo y con la calidad requerida cumpliendo todas nuestras especificaciones, contar con un equipo humano y técnico que haga viable la relación que deseamos y, por supuesto, estar interesado en establecer relaciones duraderas, transparentes y abiertas con nosotros.

Los riesgos del SRM
El principal riesgo que se asume al establecer un SRM con un proveedor es la dependencia de él que la nueva situación puede originar. Otro riesgo que existe es la posibilidad de perder visibilidad acerca de las novedades del sector en el mercado, pudiendo no aprovechar oportunidades de mejora y/u oportunidades comerciales.

Integración de los equipos de cliente y proveedor

Los equipos humanos y técnicos de cliente y proveedor deben estar perfectamente integrados. Desde el punto de vista humano, se adivina fundamental para el éxito del SRM la interlocución continua de ambos equipos, definiendo al inicio de la relación un plan de reuniones de seguimiento, de detección de riesgos, evaluación del desempeño, definición de nuevos objetivos y expectativas, solucionar posibles conflictos, comentar tendencias del mercado… además de la interlocución diaria para la gestión del servicio.

Desde el punto de vista técnico, es muy necesario que ambos sistemas estén integrados con el fin de que cliente y proveedor estén continuamente conectados. Hoy en día, existen muchas herramientas de SRM que están ‘en la nube’, por lo que la integración necesaria es nula o mínima, lo que agiliza, sin duda, la puesta en marcha de este tipo de programas.

Con esto se consigue un clima de confianza beneficioso y duradero para ambas partes, y se dota al proceso de visibilidad, transparencia, trazabilidad y eficiencia.
 
Participación de otros departamentos en SRM
Aunque el programa de SRM sea liderado por el departamento de compras, es muy importante para el éxito del mismo involucrar a todos los departamentos que guardan alguna relación con el proveedor, con el fin de conocer qué aspectos son relevantes desde todos los puntos de vista y así tenerlos en cuenta en el programa.

Algunos ejemplos son: el departamento de calidad debe fijar los estándares de calidad a exigir y controlar su cumplimiento, el departamento jurídico debe velar por fijar las condiciones contractuales que regularán el servicio, el departamento financiero controlará la facturación y pago al proveedor, el departamento de operaciones debe trabajar para asegurar el suministro, cumplimiento de plazos…

Está claro que la relación con nuestros proveedores es fundamental para el desarrollo de nuestro negocio y el éxito como compañía, por lo que cuanto más invirtamos en ella desde el punto de vista humano y tecnológico, más fructífera será la relación y mayor valor aportaremos a nuestra empresa.


jueves, 10 de abril de 2014

Puntos Clave en el Desarollo del Proceso de Homologación

Tras establecer las fases del proceso de homologación, es importante conocer estos tres puntos claves deberás tener en cuenta durante todo el proceso:

1. En el proceso de homologación deben participar representantes de los departamentos de la empresa afectados, como el responsable de compras, responsable de calidad y responsable del departamento usuario de la categoría a homologar. De esta manera, aseguraremos la inclusión de todos los aspectos valorables desde los diferentes puntos de vista que pueden aportar cada uno de los departamentos afectados.

2. El proceso de homologación da como resultado una lista de proveedores homologados que deberá de ser difundida a todas las personas de la empresa que tengan responsabilidades de compra de productos o servicios, de manera que no puedan comprar a proveedores que no estén incluidos en la lista.

3. El hecho de que un proveedor esté homologado, no significa que la empresa esté obligada a comprar sus productos. Significa que la empresa puede comprarlos y que el proveedor está capacitado y acreditado para hacerlo. La selección de los proveedores a los que comprar en cada momento se deberá de realizar a través de un sistema de evaluación de proveedores, el cual explicaremos en el próximo informe.

lunes, 7 de abril de 2014

Fases del Proceso de Homologación de Proveedores (Parte II)

Como vimos la semana pasada, es de vital importancia establecer un proceso estándar de homologación, y estas serían las fases a seguir tras el análisis de los proveedores actuales y la definición del proceso:

3. Inclusión de proveedores nuevos por categoría

Una vez que iniciamos un procedimiento de homologación, es una práctica muy útil incluir proveedores nuevos para cada categoría. Primeramente porque es una manera inicial de evaluar las oportunidades que ofrece el mercado asumiendo menos riesgos y además aseguramos una mayor competencia entre proveedores consiguiendo mejores precios.

4. Evaluación de cuestionarios de homologación

Una vez recibidas las respuestas de los proveedores a los cuestionarios definidos anteriormente, podemos establecer un sistema de puntuación para la valoración de las mismas. De esta manera, fijaremos un sistema objetivo que nos servirá para valorar a todos los proveedores pertenecientes a una misma categoría de una manera objetiva. Además, durante la evaluación podremos incluir tantas excepciones a la homologación como consideremos necesarias. Por ejemplo, podemos establecer qué preguntas son fundamentales para el suministro del producto o servicio y en caso de una respuesta negativa por parte del proveedor, considerar su exclusión inmediata del proceso.

5. Auditoría - Visitas a las instalaciones de los proveedores

Estas visitas tienen como objetivo evaluar una serie de factores, que definiremos previamente en un cuestionario de auditoría, y que no son posibles evaluar en un cuestionario a completar por el proveedor. Otro de los objetivos de estas auditorías, es comprobar la veracidad de las respuestas de los proveedores obtenidas en los cuestionarios así como minimizar el riesgo de las operaciones comprobando “in situ” el potencial de los proveedores.

6. Informe de homologación

Como último paso en el proceso de homologación de proveedores, se definirán informes de homologación donde quedarán reflejados todos los pasos y conclusiones obtenidas en las fases anteriores.

¿Homologas en la actualidad a tus proveedores? ¿Cómo es tu proceso de homologación?


miércoles, 2 de abril de 2014

Fases del Proceso de Homologación de Proveedores (Parte I)

Una vez conocidas todas las ventajas de un proceso de homologación y convencidos los responsables de compras de la necesidad de definir un procedimiento, pueden surgir muchos interrogantes: ¿cómo realizo una homologación de proveedores? ¿Cuáles son los requisitos que deben cumplir mis proveedores para estar homologados? ¿Todos mis proveedores deben de cumplir los mismos requisitos de homologación si suministran productos o servicios distintos?

Para ayudar a resolver estos interrogantes y muchos otros que puedan plantearse los departamentos de compras antes de comenzar a desarrollar un proceso de homologación de proveedores, describimos las fases que todo proceso de homologación debería de incluir:

1. Análisis de los proveedores actuales y clasificación

Antes de comenzar a definir y desarrollar el proceso de homologación, es fundamental tener una visión global de la clasificación de los proveedores por gasto y categoría.

De esta manera podremos detectar de una manera rápida, qué categorías y proveedores son susceptibles de necesitar un procedimiento de homologación y cuáles son los puntos más relevantes a evaluar en cada uno de los proveedores/categorías.

Por ejemplo, en función de la criticidad de la compra, podemos definir un tipo de procedimiento u otro así como en función de la recurrencia o el volumen monetario que supone la categoría para la empresa.

2. Definición del proceso – Cuestionarios de homologación

Una vez que tenemos claro qué categorías precisan de una mayor necesidad de tener proveedores homologados, definiremos qué requisitos deben de cumplir los proveedores pertenecientes a cada categoría. Para ello, se desarrollaran cuestionarios de homologación, los cuales se enviarán a los proveedores y en función de sus respuestas se procederá a su homologación. Es recomendable definir dos tipos de cuestionarios:

· Uno estándar aplicable a todos los proveedores independientemente de la categoría a la que pertenezcan. Dentro de este procedimiento, se evaluarán aspectos comunes como la solvencia financiera de los proveedores.

· Otro procedimiento particular a cada una de las categorías en función del tipo de producto o servicio a suministrar. Por ejemplo, en una categoría que contiene proveedores que suministran un producto muy relevante y que afectan de una manera muy directa a la línea de producción, se le solicitará durante el proceso de homologación, muestras del producto a suministrar con el objetivo de testearlas y comprobar que cumplen con todos los requisitos de calidad establecidos.