lunes, 30 de septiembre de 2013

Experiencias en el Sector Energético: Gestión de Proveedores

Hoy en día, la mayoría de los departamentos de compras realizan una homologación financiera de sus proveedores con herramientas propias de su organización. Normalmente, se trabaja con diversas categorías y la homologación se realiza de forma corporativa incluyendo el histórico. Cuando compran fuera de nuestras fronteras siempre contratan a proveedores reconocidos, es lo que diríamos una descentralización centralizada. Pero en ocasiones, los indicadores financieros no son suficientes y hay que solicitar un mayor nivel de información por las fluctuaciones del país en el que se compre, como ocurre en Corea.

En algunas compañías, los proveedores son evaluados antes de pedir oferta, con un proceso desarrollado por ellos, actualizando anualmente la base de proveedores.

Normalmente, a dicha homologación se le da validez de un año y a partir de aquí se comienza a realizar un seguimiento de la homologación. Existen distintos medios que te avisan de si ha habido cambios en el proveedor, como son los de Dun & Bradstreet y Repro, pero estos sistemas disponen de información de difícil actualización y las alertas que emiten te avisan cuando el cambio en el proveedor ya ha pasado y las consecuencias han de gestionarse.

Un indicador relevante a tener en cuenta de la situación financiera del proveedor es la presentación de sus cuentas. Si el proveedor no ha presentado las cuentas de los años pasados, podemos catalogar la situación de preocupante. También, hay que vigilar durante la ejecución la facturación del proveedor a tiempo, junto con las garantías contractuales requeridas.

La autorización final de las compras va vinculada a la línea jerárquica en la mayoría de casos. En algunas organizaciones, existe un Comité semanal de Adjudicaciones compuesto por Directores de Operaciones y Directores de Compras, en el que se evalúan y revisan los proyectos, siendo el ponente principal el Director de Proyectos. Aunque, en ocasiones las compañías, cuentan con un Comité de Compras mensual, en el que el Director de Compras es el ponente.

Puedes descargar el informe completo en la web de BravoSolution.

jueves, 26 de septiembre de 2013

Experiencias en el Sector Energético: Compras Internacionales

El pasado 12 de marzo, BravoSolution España celebró su primera Mesa Redonda del Sector Energético, con profesionales de compañías de reconocida trayectoria. En esta mesa redonda se recopilaron las experiencias de los compradores de dichas organizaciones en algunos temas clave del sector: Compras internacionales, Gestión de proveedores, Responsabilidad jurídica del departamento de compras y Plan estratégico de compras. En estos días iremos compartiendo con vosotros sus experiencias clave.

Uno de los temas que se trataron en dicho evento, fueron las Compras Internacionales. En el sector energético las compras internacionales llevan tiempo consolidadas y muchas organizaciones ya cuentan con compradores fuera de España e, incluso, en algunas existen responsables de compra por categoría de manera descentralizada.

En la mayoría de ocasiones, estas compras están centralizadas en equipos españoles que se desplazan cuando es necesario y se apoyan en filiales o subcontratistas para actividades de inspección, activación y prospección local, empleando personal del país. En otros casos, disponen de concesiones que suministran desde países de bajo coste, siempre con la garantía de un distribuidor nacional y con la inspección de las fábricas por parte del equipo español.

Pero hoy en día, no son tan sólo los compradores los que exigen garantías, sino que los proveedores de países como China piden niveles de suministro garantizados por desconocimiento de las compañías compradoras.

Puedes descargar el informe completo en la web de BravoSolution.
lunes, 23 de septiembre de 2013

BravoSolution y Basware firman la Mayor Alianza Mundial en Operaciones de Compras y Facturación


· Casi 1 millón de compañías con un gasto anual de 315.000 millones podrán usar su software

· La plataforma garantiza que se cumple el valor establecido en los contratos con proveedores y controla mejor las facturas debidas y pendientes


Espoo (Finlandia), septiembre de 2013.– Basware, el mayor proveedor independiente de soluciones de facturación electrónica y purchase-to-pay, y BravoSolution, líder mundial en software de gestión de compras y aprovisionamientos, han firmado un acuerdo para crear una gran plataforma conjunta de source-to-pay a escala global.

Los servicios tecnológicos y de consultoría de ambas compañías podrían ser empleados por más de 900.000 sociedades de todo el mundo, con un gasto superior a los 315.000 millones de euros.

BravoSolution aporta valor en la cadena del suministro gracias a una combinación de análisis del gasto, eSourcing y soluciones de gestión de contratos y gestión de proveedores. Por su parte, la solución Purchase-to-Pay (P2P) de Basware ofrece la automatización de los procesos de aprovisionamiento y facturas pendientes, así como una correcta gestión del gasto.

La tecnología y experiencia aportadas por ambas compañías amplía aún más el valor ofrecido a los clientes y evita la no consecución de ahorros (saving gap), que supone perder el valor acordado en los contratos con proveedores a causa de incumplimientos surgidos durante el proceso de adquisición.

“Nuestra alianza estratégica aporta el valor potencial del sourcing estratégico con excelentes soluciones operativas purchase-to-pay”, afirma Esa Tihilä, CEO de Basware. “Esta colaboración ofrece una integración entre soluciones con un proceso más fluido durante el source-to-pay. Nuestro objetivo es aportar las mejores soluciones y servicios de aprovisionamiento a una base de clientes conjunta, lo que reforzará nuestro posicionamiento en regiones clave de todo el mundo”.

“Finnair lleva muchos años colaborando con Basware y ahora hemos decidido integrar la solución estratégica de BravoSolution para formar una solución source-to-pay”, según Jari Huhtinen, vicepresidente de Compras de la compañía aérea.

“Aunque la crisis está dando signos de remitir, las empresas siguen exigiendo que el aprovisionamiento ofrezca ahorros sustanciales, y tenga a la vez un impacto positivo en los márgenes y los beneficios“, afirma Nader Sabbaghian, CEO de BravoSolution. “Nuestro acuerdo con Basware nos permite ayudar a los equipos de compras y finanzas a colaborar mejor juntos para garantizar que los ahorros y valor acordados se cumplan durante todo el proceso de negocio, incluso una vez firmados los contratos”

Sobre Basware

Basware es líder mundial en soluciones para comprar y vender mejor, así como de comercio conectado. Basware ofrece soluciones de purchase-to-pay y de facturación electrónica abiertas, segura y en la nube, lo que asegura mayor eficiencia en las operaciones de aprovisionamiento, así como en la facturación, tanto a pagar y como a recibir.

La Red Comercial de Basware se basa en el principio de transparencia, en el que todo tipo de organizaciones pueden colaborar y operar, convirtiéndola en la mayor del mundo. Hoy en día, conecta millones de usuarios en más de 100 países.
 
jueves, 19 de septiembre de 2013

¿Tienes ya preparado tu presupuesto para 2014?

Este mes, con la vuelta al cole y la entrada del otoño, el 75% de las organizaciones empiezan a discutir los presupuestos para el próximo año. La palabra “presupuesto” suele llevar implícita largos días de negociación para rescatar tu actual presupuesto y añadir más valor al mismo.

Este año el “periodo de presupuestos” no es diferente, sin embargo va a haber un cambio en el presupuesto del Departamento de Compras. Los profesionales de compras están cambiando su forma de pensar. Ahora necesitan un equipo de compras que entregue valor añadido a la empresa. Consideran vital “recortar el gasto” del negocio para asegurar los márgenes. Cada euro que el departamento de compras ahorra, salva la caída de la organización. En la actualidad, los CPOs están centrados en mejorar los gastos, mejorando el capital humano y asegurando que el producto consiga ingresos el que el mercado realmente quiere para que el proyecto conlleve ingresos. Con esta generación de valor, el presupuesto de compras necesita los recursos necesarios para generar esas respuestas de rentabilidad ahora, el próximo año y dentro de unos años. Los recursos a considerar son los siguientes:  

Personas: Las preguntas que se discuten durante la época de presupuestos son: ¿Dispones de las personas con las destrezas adecuadas para conseguir el plan estratégico y los objetivos para el próximo año? ¿Y para los años futuros? ¿Qué planes de RRHH son necesarios para generar programas de formación para los empleados? ¿Cuántos recursos piensas incorporar? ¿Trabajarás con empresas externas para realizar los eventos de sourcing? ¿Qué porción de subcontratación tendrá tú Departamento de Compras? ¿Tienes los recursos adecuados? ¿Tienes el modelo de organización adecuado para tu negocio?

Proceso: ¿Tienes los procesos adecuados para la introducción de un producto en el mercado y los requisitos del consumidor? ¿Están automatizados? ¿Hay algún modo de ganar tiempo y generar valor añadido de manera más ágil? ¿Subcontratas este servicio? ¿Necesitas tecnología? ¿Cuál es la ecuación del coste de la nueva tecnología y el ROI?

Tecnología: ¿Tienes la adecuada tecnología para minimizar las etapas del proceso? ¿Utilizas todos los módulos de tu herramienta? Si no, ¿necesitas formación para ayudar a tus empleados? ¿Es hora de volver a mirar lo que hay en el mercado? ¿Cuál es la inversión requerida y cuál es el ROI?

El presupuesto debe ser revisado en términos de resultado. ¿Qué resultados esperas basándote en el presupuesto que tienes? ¿Puedes mejores resultados con un menor presupuesto? ¿Puedes optimizar tu presupuesto e incrementar tus resultados entregando más valor añadido?

 
lunes, 16 de septiembre de 2013

El Problema con las Compras – ¿Sólo uno?

El director global de compras en PricewaterhouseCoopers (PwC) escribió un post en el blog Harvard Business Review que ha sido la fuente de muchas conversaciones en nuestra oficina recientemente sobre en que pueden mejorar los compradores y que tienen que hacer para que estas mejoras progresen.

En 1983 ya se pronosticaba que los compradores llegarían a tener una función más estratégica para expandirse más allá de las compras. Hoy, 30 años después, todavía estamos discutiendo como las compras pueden y deben evolucionar…

El mayor obstáculo al que la mayoría de las organizaciones públicas y privadas se enfrentan es la habilidad para medir y comunicar el éxito de los compradores internamente. Si los clientes internos no comprenden verdaderamente lo que el departamento de compras está haciendo, ¿cómo puede dicha función empezar a evolucionar? Solamente el 27 por ciento de los entrevistados por PwC tienen un sistema de ventas que propiamente explica el valor de las compra.

Ahora vamos a centrarnos en dos porcentajes claves que aparecen en la encuesta de PwC:

· Sólo el 30 por ciento de los encuestados pregunta a sus proveedores por recomendaciones sobre cómo mejorar su organización. Por lo que de este modo, el resto de encuestados pasan por alto una oportunidad clave para la innovación, eficiencia y el ahorro. Los proveedores tienen una perspectiva perfecta para ofrecer este tipo de orientación. Por eso deberías de preguntar a los proveedores, “¿Qué podemos mejorar?”, ya que ellos a menudo sugieren nuevas alternativas en las que no habías pensado previamente.

· Sólo el 33 por ciento comparte nuevas oportunidades con los proveedores. Aunque estés utilizando un proveedor para un bien o servicio en particular, ellos podrían tener diferentes unidades u ofertas que los compradores ni siquiera sabrían que existen. Si el departamento de compras está ya usando un proveedor y está feliz con el trabajo que hace, ¿por qué no invitarlos a colaborar con más servicios o productos?

Los debates sobre la evolución de las compras pueden ser resueltos a final de 2013; pero cuando tu equipo se siente para planificar el próximo año, piensa sobre lo que podéis hacer de manera distinta y mejor, tanto internamente como con tus proveedores.

 
viernes, 13 de septiembre de 2013

¿Qué es lo siguiente en el camino del Liderazgo en Compras?

Las organizaciones best-in-class en compras, usan el sourcing estratégico para reducir costes, llegando a un 12% de ahorro año tras año, en cambio en otras organizaciones la media está alrededor del 3%. Tras haber comprobado que esto funciona, ¿qué es lo próximo que necesitamos controlar? Más allá del volumen, las organizaciones de sourcing deben diferenciarse por su agilidad, como ha definido el analista Andrew Bartolini de Ardent Partners.

1) El Departamento de Compras está compuesto por un amplio número de líderes que llevan a cabo una estrategia de compras directamente relacionada con la estrategia del negocio.

2) El volumen de compras está aumentando con proyectos más amplios, estratégicos y multifuncionales.

3) Son necesarios procesos detallados para racionalizar los eventos tácticos que se realizan en compras y la orientación hacia aproximaciones que permitan la elección de un proceso determinado basándose en la naturaleza de compra.

* El cambio en los Departamentos de Compras ha avivado un ambiente donde la volatilidad combinada con la reducción del ciclo de vida del producto no dejan lugar a la flexibilidad. ¿Cómo es de ágil el aprovisionamiento en tu organización?: ¿Usas tecnología e-sourcing para mejorar todo los aspectos del proceso de aprovisionamiento? o ¿Qué tipo de herramienta de Spend Analysis utilizas y como lo aplicas a tus decisiones de compras?

o ¿Cuál son tus objetivos de hoy? ¿Qué necesitas mañana?

o ¿Cómo son las relaciones con tus proveedores?

o ¿Qué puedes hacer para ser más estratégicos en tus compras?

Cuando un Departamento de Compras centralizado decide realizar sus compras basándose en los objetivos de la organización, se consiguen ahorros en costes. Pero hay más, cuando el Departamento de Compras trabaja con el Departamento Financiero, Marketing, Producción y otros departamentos hay un impacto positivo mayor en toda la organización, incluyendo:

* Eficacia del capital humano

* Aceleración de nuevas estrategias corporativas

* Reducción del riesgo cuando te expandes a nuevos mercados

* Mayor exactitud en los pronósticos de demanda

 
martes, 10 de septiembre de 2013

¿Centralizar o descentralizar? Esa es la cuestión...

Publicado por Paras Sood

“Para muchas organizaciones, la función de compras experimenta numerosos cambios durante su desarrollo. Comprar puede desarrollarse reactivamente o tácticamente dependiendo del stock de compras y de la localización de las mismas, pero en las organizaciones de compras maduras el responsable de la función de compras incorpora el concepto de “abastecimiento estratégico” desde el principio, identificando las mejores innovaciones en la base de suministro y generando economías de escala.

Llegados al momento de la inversión… el impacto del abastecimiento centralizado sólo contesta a ciertas necesidades de la cadena de suministro, pero no da respuesta a la demanda local y a las exigencias de los productos con peculiaridades. Inevitablemente, el control se da desde fuera hacia dentro para prevenir el ostracismo de la cadena de suministro y mantener la paz entre los consumidores finales.

Entonces ¿Dónde está el equilibrio entre la centralización y la descentralización? ¿Cuál es el papel de los profesionales de compras regionales? ¿Qué herramientas, procesos y canales de comunicación permiten a los inversores identificar el mejor valor de los proveedores?”.

jueves, 5 de septiembre de 2013

Gestión de Proveedores: De lo Fácil a lo Difícil

La Gestión de Proveedores es el arte de gestionar a los proveedores de la manera más beneficiosa para el comprador. Parece sencillo, pero deja de serlo cuando nos damos cuenta de que cada proveedor es diferente, sus productos y servicios son distintos y sus relaciones con la organización también. 

Peter Kraljic introdujo un modelo en los años 80 para ayudar a las compañías a ver la Gestión de Proveedores de una manera distinta. El modelo es sencillo y se basa en los productos y servicios que la compañía compra.  

Este modelo relaciona el eje X con el riesgo o habilidad para proveer el producto (de menor a mayor) y el eje Y es el impacto en gasto y beneficio en tu compañía (de menor a mayor). Los cuadrantes que resultan son: bienes fácilmente adquiribles, commodities que pueden generar mejores relaciones calidad-precio, bienes estratégicos que pueden ser diversificados y explotados para obtener mejores resultados; y por último, los bienes “cuello de botella” en los que existe riesgo al no poder asegurar el volumen necesario. 

Cada proveedor puede estar suministrando bienes en todos los cuadrantes, en algunos o en sólo uno. De todos modos, cada uno tiene la responsabilidad de cumplir en base a las necesidades de la empresa. Cómo gestionar al proveedor en relación a cada bien particular en cada cuadrante puede simplificar o complicar el proceso de negocio. Los bienes con un bajo impacto beneficio/gasto y con poco riesgo, pueden ser comprados en cualquier lugar y representan un objetivo fácil de adquirir. Hay otros bienes, que son más difíciles de adquirir, como aquellos que son el identificador único de tu producto o el elemento principal del servicio o producto que vendes. Estos bienes pueden tener un proceso de revisión y aprobación más complicado, contratos muy complejos, requisitos de inventario, cláusulas de garantía y términos especiales de pago. La conclusión que se obtiene, es que los bienes a adquirir son más complejos cuanto más unidos al proceso de negocio estén. Cuanto más impacto gasto/beneficio y mayor riesgo haya, más compleja será la gestión de proveedores y el proceso de negocio. 

La reducción de la complejidad hará la Gestión de Proveedores más fácil: los modelos que transforman cada cuadrante en un proceso de negocio jerárquico son el modo más sencillo para reducir dicha complejidad. Para bienes fáciles de adquirir, el mejor método es el catálogo, y para bienes con un elevado riesgo y procesos de revisión antes de la compra y del contrato, los procesos de negocio pueden reducir la complejidad y simplificar la Gestión de Proveedores.

lunes, 2 de septiembre de 2013

Gestión del Talento en Compras: Perfiles Antiguos y Nuevos

En el pasado, los conocimientos necesarios para gestionar las compras en la empresa se adquirían con la experiencia profesional, pero cada vez más, los recién titulados que entran en el mercado laboral tienen la oportunidad de aprender sobre la Gestión de las Compras, ya que instituciones como IQS o AERCE facilitan este tipo de formaciones enriqueciendo el perfil del titulado. Estos cursos permiten al titulado especializarse en Compras y conocer los procesos y la tecnología que le facilitarán el camino del éxito.

Hoy en día, estas dos figuras convergen en las empresas y nos encontramos con perfiles que han adquirido el conocimiento con años de experiencia y otros perfiles que han adquirido su conocimiento en compras de forma académica. Para el éxito de la organización, es necesaria la unificación en el perfil y en la mentalidad estratégica del comprador.

Los fundamentos del comprador deben centrarse en:

Percepción dentro de la organización: El valor del comprador depende de la opinión que tengan sobre él los clientes internos. Los nuevos CPO centran sus esfuerzos en la creación de valor en áreas clave de la organización, dejando atrás el objetivo único de precio por producto. Es vital que el Departamento de Compras entienda que su cometido es dar servicio a clientes internos, entendiendo las necesidades de la organización en cada momento.

Percepción fuera de la organización: El Departamento de Compras debe ver a sus proveedores clave como una extensión de su propia organización, obteniendo beneficios mutuos para que el proveedor sea capaz de mantener nuestra propia organización.

Mejora continua: Cada individuo incorpora unas habilidades únicas a la organización, por lo que los mejores Departamentos de Compras identifican el conocimiento de cada miembro del equipo, teniendo en cuenta sus talentos individuales y las habilidades que cada individuo debe aprender para su crecimiento profesional.

El cambio de mentalidad debe empapar a toda la organización, desde la máxima posición, a las posiciones más bajas en la jerarquía. Para los CPOs, el reto está en conseguir un rol de profesor y facilitador. Para el resto del equipo, el reto consiste en la mejora continua en sus cometidos.